Offen gesagt!

Das Wort «unbezahlbar» fällt nicht nur einmal während der drei Boss-Talks. Denn die Assistenzen der drei Führungskräfte sind viel mehr als ihre Jobbezeichnung. Sie sind Stellvertretende während der Abwesenheit ihrer Vorgesetzten, Sparringpartnerinnen und Sparringpartner auf Augenhöhe sowie ein unverzichtbarer Führungssupport. «Die Unterstützung meiner Assistenz Christine Grevink ist unverzichtbar», betont Jumbo-CEO Andreas Siegmann, gerade weil er häufig beruflich unterwegs sei. «In solchen Momenten übernimmt meine Assistenz meine Stellvertretung vor Ort.» 

Zwar gehörten klassische Aufgaben wie das Kalendermanagement weiterhin zum Profil, doch anspruchsvolle Tätigkeiten wie Projektmanagement und Eventorganisation seien hinzugekommen. «Früher gaben wir solche Aufgaben an externe Agenturen weiter, heute übernimmt sie meine Assistenz.» Besonders herausfordernd für sie sei einmal im Jahr die Organisation der dreitägigen Managementkonferenzen mit rund 300 Teilnehmenden, «eine Aufgabe, die höchste Präzision und Engagement erfordert».

Als «unbezahlbaren und aktiven Führungssupport» bezeichnet Marcel Kreber, Direktor Schweizer Brauerei-Verband sowie Verband Schweizerischer Mineralquellen und Soft-Drink-Produzenten, seine Assistenzen Petra Moor und Monique Stadelmann. «Sie agieren wie eigenständige Chefinnen, die mitdenken, handeln und unterstützend zur Seite stehen.» Angesichts seiner vielfältigen Aufgaben und Herausforderungen sehe er seine Assistenzen nicht als Unterstellte, sondern verstehe sich selbst vielmehr als «Primus inter pares». 

(Primus inter pares kommt aus dem Lateinischen und bedeutet wörtlich übersetzt «Erster unter Gleichen». Damit wird jemand beschrieben, der zwar eine Führungsrolle innehat, sich aber trotzdem als Teil der Gruppe betrachtet und die Gleichrangigkeit der anderen anerkennt.)

Besonders schätzt Kreber die Sorgfalt und das Engagement seiner Assistenzen. Für Andrea Ming, Direktorin Campus Sursee, spielt ihre Assistenz Yvonne Zsidi ebenfalls eine zentrale Rolle im beruflichen Alltag. «Sie kümmert sich nicht nur um die anspruchsvolle Terminplanung und Koordination sowohl auf strategischer Ebene der Stiftung wie auf der operativen Ebene der Geschäftsleitung, sondern übernimmt auch verschiedene Projekte, die sie eigenverantwortlich und professionell betreut.» Eine ihrer besonderen Stärken liege darin, selbst kleinste, aber entscheidende Details wahrzunehmen, die ihr selbst manchmal entgingen. «In diesem Punkt ergänzt sie mich hervorragend.» 

Führungsverhalten der Vorgesetzten 

Dass die Beziehung zu ihren Assistenzen so reibungslos funktioniert, führen alle drei Vorgesetzten vor allem auf eines zurück: Vertrauen. «Wer seinen Mitarbeitenden vertraut, gibt ihnen die Freiheit, auf ihrer Ebene die besten Lösungen zu finden», ist Marcel Kreber überzeugt. Starre Regeln und Vorgaben seien wenig hilfreich, wenn es darum gehe, optimale Ergebnisse zu erzielen. Die Ziele müssten klar sein, doch der Weg dorthin bliebe den Einzelnen überlassen. Gleichzeitig legt Kreber grossen Wert auf ehrliches Feedback. «Ich sage meine Meinung, sowohl bei hervorragenden Leistungen wie bei Verbesserungsbedarf.» Ebenso wichtig sei ihm ein starkes Teamgefüge. «Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung sind essenziell. Es zählt, dass alle an einem Strang ziehen und gut miteinander auskommen.» 

Andrea Ming verfolgt in ihrer Führung einen klaren Ansatz: «Die Leistungserwartungen sind für alle im Team transparent. Gleichzeitig ist es mir wichtig, meinen Mitarbeitenden Freiräume zu geben, damit sie eigenständig gestalten und ihre Ideen einbringen können. Ich bin überzeugt, dass dies langfristig zu einem inspirierenden und erfolgreichen Arbeitsumfeld führt.» Zudem legt sie grossen Wert auf Teamarbeit: «Nur gemeinsam, durch gegenseitige Ergänzung, können wir einen hohen Output erzielen.» 

Für Andreas Siegmann stehen zwei Prinzipien im Fokus: Begegnung auf Augenhöhe und effizientes Arbeiten. «In unserer schnelllebigen Arbeitswelt ist Zeit ein knappes Gut und der Druck hoch, daher lege ich grossen Wert auf Effizienz.» Vertrauen spiele dabei eine zentrale Rolle, um Aufgaben delegieren zu können. 

Angesprochen auf seinen Führungsstil sagt Siegmann: «Ich setze auf einen delegierenden Ansatz und vermeide Mikromanagement. Wenn mir bestimmte Details wirklich wichtig sind, kommuniziere ich sie klar von Anfang an.» Ein einfaches Beispiel? «Ich trinke gerne guten Wein und wähle ihn bei Veranstaltungen deshalb gerne selbst aus, alles andere überlasse ich vollständig meiner Assistenz.» 

Persönlicher Wertekodex 

Hinter erfolgreicher Führung stehen immer grundlegende Werte. «Für mich sind Loyalität und Identifikation mit der Aufgabe zentral», sagt Marcel Kreber. «Wer sich mit seiner Tätigkeit identifiziert und ehrlich ist, kann die besten Ergebnisse erzielen.» Diese Werte bilden für ihn das Fundament für eine erfolgreiche Zusammenarbeit und ein starkes Team. 

Auch für Siegmann sind Vertrauen und Loyalität essenziell. «Meine Assistenz hat vollständigen Zugriff auf meinen Outlook-Account», betont er. Darüber hinaus lege er grossen Wert auf Eigenverantwortung. «Mitarbeitende müssen eigenständig arbeiten können und Initiative zeigen.» Sein Rat: «Jeder in einem Unternehmen sollte versuchen, Mehrwert zu schaffen – sei es durch eigenes Engagement, das Mitdenken bei Prozessen oder das Einbringen bislang ungenutzter Fähigkeiten.»  

Für Andrea Ming stehen Werte wie Leistung und Dynamik in direktem Zusammenhang mit ihrem sportlichen Hintergrund. «Ich schätze es, wenn Dinge vorangehen und lösungsorientiert gearbeitet wird.» Ebenso legt sie grossen Wert auf Offenheit und eine kommunikative Unternehmenskultur. «In unserem Unternehmen besitzt der persönliche Austausch einen hohen Stellenwert.» Besonders wichtig sind ihr ausserdem direkte Rückmeldungen, die auf konstruktive Weiterentwicklung abzielen – unabhängig von Hierarchien. «Für mich ist es ein Zeichen einer starken Unternehmenskultur, wenn eine Direktorin oder ein Direktor sowohl kritisiert wird wie auch selbst Kritik üben kann, ohne dass dies negativ aufgenommen wird. Wenn ich so etwas erlebe, weiss ich, dass wir auf dem richtigen Weg sind.» 

Kommunikation und Prioritätensetzung 

Apropos Rückmeldungen: Wie steht es um die Kommunikation zwischen den Führungskräften und ihren Assistenzen? «Andrea Ming schätzt den direkten Austausch mit Yvonne Zsidi: «Da wir Tür an Tür arbeiten, können wir uns unkompliziert und schnell abstimmen. Das ist sicherlich der einfachste Weg.» Zusätzlich finde alle zwei Wochen ein bilaterales Gespräch statt, in dem Prioritäten, Aufgaben und Erwartungen besprochen werden. Wenn sie unterwegs ist, gibt sie zudem gelegentlich Anweisungen per E-Mail weiter. 

Andreas Siegmann sitzt Christine Grevink direkt gegenüber und setzt ebenfalls auf regelmässige bilaterale Gespräche, in denen die Themen strukturiert durchgegangen werden. «Um den Überblick zu behalten, nutzen wir Microsoft Loop.» Häufig erfolgt die Kommunikation aber spontan auf Zuruf. Ist Siegmann unterwegs, bleibt er über E-Mails oder Telefon in Kontakt. «Im Grunde ist unsere Kommunikation sehr flexibel – fünf Minuten für ein schnelles Gespräch findet man immer.» 

«In normalen Zeiten treffen wir uns einmal in der Woche», erklärt Marcel Kreber. Ergänzend dazu gebe es eine wöchentliche einstündige Teamsitzung, in der alle Aufgaben und Verantwortlichkeiten durchgegangen werden. Einzelgespräche zur Feinabstimmung seien ebenfalls fest eingeplant. «In diesen Gesprächen erörtern wir die aktuelle Situation: Wie läuft es? Müssen wir an irgendeiner Stelle Anpassungen vornehmen?» Der Austausch erfolge in einem iterativen und vorausschauenden Prozess. Zudem legt Kreber Wert darauf, dass auch qualitative Gespräche mit Petra Moor und Monique Stadelmann regelmässig stattfinden. «Jeder hat Anspruch auf Feedback, das sowohl messbar wie klar vereinbart ist.» 

Assistenz und berufliche Entwicklung 

Weil alle drei Vorgesetzten ihre Assistenzen schätzen, begrüssen sie es, wenn diese sich kontinuierlich weiterentwickeln, «auch wenn das bedeutet, dass sie auf dem Arbeitsmarkt noch gefragter werden», sagt Marcel Kreber. Daher sei es für ihn selbstverständlich, dass jedes Teammitglied regelmässig eine Weiterbildung absolviere – sei es ein Führungskräfteseminar, ein Kommunikationstraining oder eine digitale Fortbildung. «Ich fördere das, weil ich weiss, wie entscheidend solche Weiterbildungen für die Zukunft unseres Teams sind.» Er hofft ausserdem, dass diese Massnahmen das Vertrauen und die Fairness in der Zusammenarbeit weiter stärken und ein Arbeitsumfeld schaffen, das sowohl herausfordernd wie unterstützend sei.  

Als Direktorin einer Bildungsinstitution legt Andrea Ming grossen Wert auf Weiterbildung. «Unsere Vorgehensweise ist flexibel: Es gibt Themen, die von uns initiiert werden, wie beispielsweise im Bereich Künstliche Intelligenz, aber auch Angebote, mit denen sich meine Assistenz eigenständig weitergebildet hat. Wenn immer eine Anfrage kommt, unterstütze ich das sehr gerne. Andreas Siegmann setzt ebenfalls auf die Förderung der Mitarbeitenden auf allen Ebenen und bietet ein breites Spektrum an internen sowie externen Weiterbildungsangeboten. So absolviert seine Assistenz zurzeit eine Weiterbildung – «und das finde ich grossartig. Es würde mich freuen, wenn noch mehr Mitarbeitende diesem Beispiel folgen würden, um ihre Fähigkeiten auszubauen.»  

Ein wertvoller Spiegel 

Assistenzen sind oft ein Spiegelbild ihrer Vorgesetzten: Nicht nur sie selbst haben die Möglichkeit, sich weiterzubilden und zu lernen, sondern auch ihre Vorgesetzten. So hat Andrea Ming in der Zusammenarbeit mit ihrer Assistenz viel über sich selbst erfahren. «Zum Beispiel erkannte ich, dass meine dynamische und leistungsorientierte Art in bestimmten Situationen herausfordernd wirken kann.» Diese Erkenntnis veranlasste sie dazu, bewusster mit ihrem Auftreten umzugehen und mehr Zeit für Selbstreflexion zu investieren. 

«Meine Assistenz ist in dieser Hinsicht ein wertvoller Spiegel, weil sie mir ehrlich und direkt sagt, was sie denkt. Diese Rückmeldungen brachten mich persönlich stets weiter, da sie mir helfen, noch besser und achtsamer zu führen.» Marcel Kreber wiederum lernte, die Perspektiven seiner Assistenzen besser zu verstehen und sich selbst mehr zu reflektieren, was die Zusammenarbeit spürbar verbessert habe. «Diese gegenseitige Lernbereitschaft ist für mich entscheidend.» Manchmal spiegelten sie ihm auch Dinge zurück, die er nicht immer auf dem Radar hatte. «Aber wenn man intensiv zusammenarbeitet, kommt es zu einem Austausch, der alle weiterbringt.»

Für Andreas Siegmann ist klar: «Ich habe bestätigt bekommen, was ich eigentlich schon wusste: Es gibt Menschen, die bestimmte Dinge besser können als ich.» Es sei wichtig, die richtigen Talente und Stärken zu erkennen, sie gezielt zu fördern und einzusetzen, um ein rundes Gesamtbild zu schaffen. «Das gilt jedoch nicht nur für meine Assistenz, sondern für alle Mitarbeitenden in unserem Unternehmen. Jeder sollte die Möglichkeit haben, seine Fähigkeiten zu entfalten und weiterzuentwickeln.»