Reverse Mentoring
Mentoring mal umgekehrt
Beim Reverse Mentoring lernt Alt von Jung. Dabei geht es vor allem um Innovationsthemen, denn als Digital Natives haben die Jüngeren hier oft die Nase vorn – und erfahrene Führungskräfte können von diesem Wissen profitieren.
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Mentor war der griechischen Mythologie zufolge ein Freund Odysseus’. Als dieser in den trojanischen Krieg zog, nahm sich Mentor seines Sohnes Telemach an. Denken wir heute an einen Mentor, sehen wir vor unserem geistigen Auge also eine gestandene Person, die einem jüngeren Menschen als Berater oder Beschützer zur Seite steht und ihr Wissen weitergibt.
Genau dieses Verhältnis wird beim Reverse Mentoring umgekehrt: Der Mentor ist die Person mit der geringeren Berufserfahrung. Die Idee dahinter ist einfach: Viele erfahrene Manager sind nicht mit unseren heutigen Technologien erwachsen geworden und haben bei Innovationsthemen den einen oder anderen blinden Fleck.
Auf der anderen Seite gibt es Berufseinsteiger, die als Digital Natives in genau diesen Themen fit sind. Und voilà: Es entsteht ein perfektes Paar, das voneinander profitieren kann. Nur dass in diesem Fall eben der Junior dem Senior etwas erklärt.
Im Zentrum des Austauschs stehen fast immer Themen, bei denen die junge Generation mehr weiss. «Es sind immer Innovationsthemen, was nicht bedeutet, dass es immer digitale Themen sind», weiss Leila Summa, CEO und Gründerin der Play To Change GmbH. «Auch Nachhaltigkeit oder Employer Branding sind mögliche Themen.»
Nebensache: Alter
Der Bedarf nach einem solchen generationenübergreifenden Austausch entsteht immer nach dem gleichen Muster: «Auf der einen Seite gibt es ein Kerngeschäft, mit dem man über Jahre Geld verdient hat, auf der anderen Seite entsteht ein neues Geschäftsfeld, das innovativ und zukunftsträchtig ist. Nun ist es die Aufgabe von Unternehmen, einen Austausch zwischen den beiden Geschäftsfeldern herzustellen, damit es nicht zwei Gruppen gibt, von denen eine in ihrer Denkweise eingefahren ist», erklärt Leila Summa.
Das Alter der Teilnehmenden ist Summa zufolge eher ein Nebeneffekt von Reverse Mentoring, nicht aber dessen Grundlage. «Bedingt durch die Inhalte ist es oft so, dass es einen Altersunterschied gibt, aber dieser sagt nichts über den Mindset. Wir haben auch schon jüngere Leute ins Reverse Mentoring geschickt, wenn diese zu wenig offen waren.»
Die Offenheit gegenüber Innovationen ist in Summas Augen der Hauptunterschied zwischen Mentoren und Mentees: «Die einen sind schon sehr erfahren und teilen gerne Wissen, während die anderen gern ausprobieren und dazulernen», erklärt Summa.
Bedingt durch die Inhalte ist es oft so, dass es einen Altersunterschied gibt, aber dieser sagt nichts über den Mindset.
Gute Erfahrungen mit Reverse Mentoring hat auch Julian Knorr gemacht. In seinem Unternehmen Onestoptransformation gehört Reverse Mentoring zum Arbeitsalltag. Auch er betont, wie wichtig der Mindset ist: «Es geht nicht darum, dass jemand eine neue Software erklärt bekommt. Dafür kann man Mitarbeitende auch in einen Workshop schicken. Viel wichtiger ist die Herangehensweise an neue Arbeitsmethoden, innovative Technologien oder effizientere Prozesse. In einer Welt, die sich so rasant verändert wie unsere, ist das eine Schlüsselkompetenz. Und jüngere Mitarbeitende finden sich aufgrund ihres offenen Mindests oft besser im sich ständig verändernden Umfeld zurecht.»
Hauptsache: Chefs an Bord
Dieser Mindset, sind sich die Experten einig, ändert sich nur durch kontinuierliche Weiterentwicklung und eben den Dialog zwischen den Generationen. Um so einen Prozess ins Rollen zu bringen, ist es wichtig, gleich zu Beginn die Chefs an Bord zu holen. Im Fall von Onestoptransformation waren das Julian Knorr und sein Vater, mit dem zusammen er das Unternehmen gegründet hat. Heute bespricht das Team einmal im Monat am Donnerstag mit allen Mitarbeitenden die Learnings des vergangenen Monats: «Da bringen sich alle mit ihren verschiedenen Blickwinkeln ein und es entsteht eine Diskussion, bei der beide Seiten voneinander lernen.»
So war es zum Beispiel beim Thema Projektverwaltung. «Dort gab es bei der älteren Generation irgendwann Unmut, weil die Jüngeren alles radikal agil machen und sich täglich über alles abstimmen wollten. Das fanden die Älteren zum Teil unnötig. Heute haben wir einen hybriden Ansatz, der ohne Generationenaustausch nie gefunden hätte.»
Wichtig für Knorr: «Dass wir ein Umfeld bieten, in dem Fehler gemacht werden dürfen und in dem man andere um Hilfe bitten kann, wenn man etwas nicht weiss. Und zwar ohne dass man Angst vor Statusverlust haben muss».
Doch natürlich bleibt es auch im besten Umfeld immer ein bisschen eine Hürde zuzugeben, dass man etwas nicht weiss: «Bei den älteren Semestern spürt man gewisse Bedenken vor den Herausforderungen, die neue Technologien und Geschwindigkeiten mit sich bringen», so Knorr. «Aber wir sind auf einem guten Weg.»
Leila Summa sieht ausserdem noch die Gefahr, dass Führungskräfte das Reverse Mentoring zu schnell wieder abbrechen. «Nach dem Motto: Jetzt habe ich ja gezeigt, dass ich offen bin. Die haben dann ein Halbwissen, auf das sie in Gesprächen immer wieder referenzieren und meinen, jetzt alles verstanden zu haben.»
Reverse Mentoring bei Bayer
Josepha Niebelschütz ist Change and Communication Manager, Pharma Supply Chain -Management, Global Reverse Mentoring Community Manager beim Chemie-
und Pharmakonzern Bayer. Im Interview erklärt sie, wie Reverse Mentoring beim Grosskonzern funktioniert.
Frau Niebelschütz, Sie haben bei Bayer ein unternehmensweites Reverse-Mentoring-Programm aufgebaut. Wer bringt da wem was bei?
Wir bringen unternehmensweit Paare zusammen, die sich für die gleichen Themen interessieren. Dabei kennt sich natürlich immer einer gut mit dem Thema aus, der andere möchte etwas darüber lernen.
Beim Reverse Mentoring geht es ja darum, dass Jüngere den Älteren etwas beibringen …
Jein. Es geht nicht vor allem um das Alter, sondern um den Mindset. Für uns ist spannend, wer offen ist, sich mit neuen Themen zu beschäftigen. Aber es liegt in der Natur der Sache, dass unsere Mentoren zwischen 20 und 35 Jahre alt sind und sich eher am Anfang ihrer Karriere befinden, während unsere Mentees oft Teil des Leaderships sind und oft jenseits der 35 Jahre.
Wie sind Sie beim Aufbau des Programms vorgegangen?
Wir sind 2018 gestartet. Damals haben wir gezielt das obere Management angesprochen und für Reverse Mentoring gewonnen. Das Ziel war zuerst einmal, das Programm bekannt zu machen, und das geht am besten, wenn die Führungsetage an Bord ist. Am Anfang haben wir die Paare noch selbst ausgewählt und zusammengebracht. Jedem Mentee haben wir basierend auf seinen Interessen drei Mentoren vorgestellt. Heute läuft das über eine Plattform, auf der sich die Interessenten über die Themen finden. Seit unserem Start im Jahr 2018 haben wir das Programm in 40 Ländern weltweit implementiert und über 700 Kollegen haben daran teilgenommen.
Wie haben Sie das obere Management gewonnen?
Jeder Mensch hat Themen, mit denen er oder sie sich nicht so gut auskennt und gern mehr darüber lernen möchte. Das zuzugeben, fällt aber nicht immer so leicht. Ein Setting wie beim Reverse Mentoring bietet einen sicheren Rahmen. Man sitzt nur einer Person gegenüber, zu der man hoffentlich ein vertrauensvolles Verhältnis aufbaut, und kann all seine Fragen offen stellen.
Wie können die Mentoren profitieren?
Für die Mentoren ist es vor allen Dingen spannend, jemanden zu coachen, der schon einige Berufsjahre weiter ist und auf der Karriereleiter ein paar Sprossen weiter oben steht. Natürlich erfordert das auch Mut. Sie treten erfahrenen Managern gegenüber und dürfen denen etwas beibringen. Dabei können sie ausprobieren, auf welchem Level sie ihrem Gegenüber Informationsdetails vermitteln müssen, damit sie es auch erreichen. Das ist eine grosse Entwicklungsmöglichkeit und macht das Programm so attraktiv. Die Gespräche sind auf jeden Fall keine Einbahnstrasse, auch die Mentoren können sich mit ihren Fragen an die Mentees wenden und erweitern so natürlich auch ihr berufliches Netzwerk.
Welche Themen wollen Sie mit dem Programm vorantreiben?
Das Programm steht unter dem Motto «Create digital mindset and skills». Wie das Motto verrät, geht es uns um Themen, die im weiteren Sinne mit Digitalisierung zu tun haben, also Technologie, New Work, Talent Development, Employer Branding, Attraktivität moderner Arbeitgeber, Anforderungen der nächsten Generation an ihre Arbeitgeber oder Social Media. Komplementär geht es auch um das Themengebiet «Veränderungsmanagement im digitalen Zeitalter». Der Rahmen ist bewusst weit gesteckt und bietet auch Raum für die Ideen der Teilnehmenden.
Was empfehlen Sie anderen Unternehmen, die ein solches Programm starten wollen?
Die Führungsetage für das Programm zu begeistern. Je mehr mitmachen und ihren Peers positiv davon berichten, desto höher ist der Druck bei allen Seniors, ebenfalls einzusteigen.
Wo liegen die Stolpersteine eines solchen Programms?
Wie überall: bei der Zeit. Jeder hat Themen, die ihn beschäftigen, die aber nicht Teil des operativen Alltags sind. Sich dafür Zeit zu nehmen, ist nicht immer leicht, und oft ist das Management mit dem Tagesgeschäft mehr als ausgelastet. Es kam darum auch schon vor, dass die Reverse-Mentoring-Meetings verschoben oder abgesagt wurden und die Mentoren enttäuscht waren. Deshalb arbeiten wir gezielt daran, dass unsere Führungskräfte ihre Rolle als Mentees verstehen und wahrnehmen – also dafür zuständig sind, die Meetings aufzusetzen und Engagement zu zeigen.
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