«Empathie ist eine Superkraft»

Frau Romanic, wieso betiteln Sie die Assistenz als Geheimwaffe?

Ich habe mir lange überlegt, welchen Titel ich für die Buchreihe nehmen soll. Mit geht es darum zu zeigen, was es im Büro für eine Person braucht, die in digitalen Zeiten Chef und Team unterstützt. Die Geheimwaffe agiert als Spezialeinheit. Dieser Gedanke gefällt mir ganz gut und deshalb fiel die Wahl auf diesen Titel.

Haben Assistenzen Superkräfte?

Ja klar, vor allem in Bezug auf die Softskills, die man auf den ersten Blick vielleicht nicht gleich wahrnimmt. Es gibt so viele Assis­tenzen, die genau wissen, wie ihr Chef und das Team ticken. Empathie beispielsweise ist eine Superkraft, die die Assistenz ausmacht. Das Gefühl zu haben, immer im richtigen Moment das Richtige zu tun – das ist ein Bestandteil der Assistenz-DNA.

Hardskills sind Ihrer Meinung nach kein alleiniges Erfolgskriterium mehr in -diesem Beruf. Wieso messen Sie Softskills eine so grosse Bedeutung bei?

Wir haben alle Werkzeuge an der Hand, aber es geht weniger darum, diese zu benutzen, als mit diesen neu zu denken. Was hilft es, wenn wir MS 365 und die Cloud haben, wir aber nicht wissen, wie wir diese nutzen sollen? Wir brauchen die Softskills, die Fähigkeit und den Willen, diese einzusetzen. Hardskills kann man sich aneignen, die Tools sind schliesslich alle da. Wichtig ist es aber zu verstehen, wofür sie da sind, und fürs Team zu entscheiden, welche Werkzeuge verwendet werden sollen. Die Softskills stecken bereits in uns. Das ist das Potenzial der Assistenzen. Deshalb befinden sich gerade auch so viele Assistenzen in der Weiterentwicklung. Sie wollen Expertinnen in bestimmen Nischen wie bei digitalen Themen, Social Media oder im Projektmanagement sein und als solche wahrgenommen werden.

«Es gibt immer noch Führungskräfte, die den Mehrwert einer Assistenz noch nicht erkannt haben.»

Der Weg in neue Rollen ist für Assis-tenzen kein einfaches Unterfangen.

Das Problem mit den neuen Rollen ist das Mindset der Führungskräfte, das sich ändern muss. Es gibt immer noch Führungskräfte, die den Mehrwert, den eine Assistenz leisten kann, noch nicht erkannt haben. Ein guter Chef weiss um das Potenzial seiner Assis­tenz, investiert darin und fördert sie in ihren Stärken. Die Assistenz wiederum muss ihre Stärken kennen und sagen, wohin sie will. Viele Assistentinnen und Assistenten sprechen nicht über sich selbst und ihre Arbeit. Das hindert sie am Erfolg.

Sie widmen im ersten Buch ein Kapitel dem Thema Kritik. Weshalb?

In der virtuellen Welt muss nicht nur mehr, sondern auch mit mehr Sensibilität kommuniziert werden, weil die Gestik fehlt oder nur ein Ausschnitt beim virtuellen Meeting auf dem Bildschirm zu sehen ist. Zur Kommunikation gehört für mich auch die Kritik dazu. Oder noch besser: Feedback geben und annehmen. Wenn wir als Assistenz in eine sichtbarere Rolle schlüpfen, werden wir auch angreifbarer und Kollegen kritisieren uns eher. Wichtig ist, dass wir selbst über Kritik reflektieren. Wenn wir uns bewusst sind, dass Kritik eine subjektive Meinung unseres Gegenübers ist, können wir auch besser damit umgehen und daran wachsen.

Im zweiten Buch Ihrer Trilogie geht es um die Organisation – das A und O des Assistenzberufs. Was ist da besonders wichtig?

Wir müssen wegkommen vom Gedanken, dass sich die Organisation auf unserem Schreibtisch befindet. Unser Augenmerk liegt auf der digitalen Kommunikation. Wie und mit wem kommunizieren wir? Wer ist vor Ort und wer nicht? Auf welchem Weg tauschen wir Informationen aus? Machen wir das über OneNote, in der Cloud oder auf Wiki? Welche Tools sind bei der Aufgabenteilung hilfreich? Gut wäre es, bei der Wahl des Tools zwischen Tagesgeschäft und Projektaufgaben zu unterscheiden. Wo wird ­alles abgelegt? Früher war es die Schrankablage, dann kam der Fileserver und heute sind es Sharepoint, OneDrive oder die Cloud, in der wir uns organisieren müssen. Die Organisation bildet sich heute nicht mehr auf dem Schreibtisch ab, sondern auf unseren digitalen Geräten. Dazu habe ich ein tolles Zitat: «Der Erfolg der digitalen Transformation hängt nicht vom Einsatz neuer Technologien ab. Entscheidend ist, dass wir willens und in der Lage sind, mit diesen Werkzeugen neu zu denken.»

Was ist der grösste Zeitfresser bei der Organisation?

Eindeutig das Nichtbeherrschen der Tools. In den Seminaren stelle ich oft fest, dass die Assistentinnen zwar alles haben, aber lediglich ein Prozent nutzen, weil sie nicht wissen, wie es geht. Das Potenzial ist nicht ausgeschöpft. Wenn wir uns permanent weiterentwickeln und lernen, das Werkzeug zu nutzen, dann werden wir zukünftig viel schneller sein.

Apropos Zeitfresser: Mangelt es Assistenzen nicht auch an Zeit für Weiterbildungen?

Es ist ein Trugschluss, dass Assistenzen permanent gebraucht werden. Liebe Assistentinnen und Assistenten, ihr müsst euch durchsetzen und eure Ziele nicht aus den Augen verlieren. «Ich habe keine Zeit», ist eine Ausrede. Erstellen Sie eine Prioritätenlis­te und fordern Sie die Unterstützung des Chefs ein. Und üben Sie Ihre Rolle mit mehr Selbstbewusstsein aus. Ich erinnere mich an meine Assistenzzeit. Wenn ich selbstbewusst auftrat, wurde mir auch mehr zugetraut. Denken Sie daran: Wenn Sie sich selbst nicht so viel zutrauen, wieso sollte es dann der Chef? Seien Sie selbstbewusst, trauen Sie sich einiges zu und setzen Sie sich selbst zuoberst auf die Prioritätenlisten, dann klappt es auch mit der Geheimwaffe.