Training für die Zukunft

Frau Maurer, warum finden Sie das Thema Projektmanagement wichtig für Assistentinnen?
Christine Maurer: Ich bin der Meinung, dass die Digitalisierung viel grössere Auswirkungen auf den Job von Assistentinnen hat, wie von ihnen angenommen wird. Es ist enorm, was die Technologie heute bereits leistet, und die Alexa fürs Büro wird kommen. Das bedeutet: Viele Assistentinnen werden in naher Zukunft wahrscheinlich nicht mehr so ausgelastet sein wie heute. Projektmanagement ist eine Möglichkeit, die Fühler einmal in eine andere Richtung auszustrecken und etwas Neues auszuprobieren. Es ist also Zukunftssicherung und Training. Zudem ist es eine Chance, etwas aus dem Schatten des Chefs herauszutreten.

Welche Überlegungen sind wichtig, bevor eine Assistentin die Leitung eines Projekts übernimmt oder in ein Projektteam eintritt?
Ganz wichtig ist es zu klären, welche Rolle ich habe. Die Tätigkeitsfelder sind je nachdem sehr unterschiedlich. Dann gilt es genau zu überlegen, wer der Projekt-Auftraggeber ist. Die meisten Projekte durchlaufen auch schwierige Phasen, in denen es unbedingt jemanden braucht, der grosses Interesse am Projekt hat und es darum auch antreibt. Ebenfalls zu klären ist, was mit dem Projekt erreicht werden soll und wie das Ziel genau definiert wird. Teilweise ist es hilfreich, die Ziele nicht in konkreten Zahlen oder Prozentzahlen zu formulieren. Die sind messbar und damit sehr rasch nicht erreicht. Manchmal ist es wichtig, dass ein nicht vollständig erfolgreiches Projekt doch als solches verkauft werden kann. Da helfen etwas vagere Ziele. Und zuletzt sind natürlich auch die Kosten ein zentraler Punkt.

Wie kann man das Gelingen von Projekten positiv beeinflussen?
Für den Projektverlauf gilt: 80 Prozent sind Definition und Planung. Das sind zwei sehr anstrengende und oft auch etwas undankbare Phasen. Gute Projektleiter müssen da vielfach Leute zurückpfeifen, die sofort loslegen wollen. Aber was ich in der Planungsphase nicht an Grundlagen schaffe, auf das kann ich bei der Realisierung nicht zurückgreifen. Themen wie Zeitplanung, Kostenübersichten und Rollenverteilungen müssen zwingend in dieser zweiten Phase definiert werden.

Wo lauern sonst noch Fallen?
Fallen sind ein unklarer Projektauftrag, keine wirkliche Planung, die Steuerung, die vergessen geht. Letzteres bedeutet: Zwischendurch muss überprüft werden, wo das Projekt steht, ob das Team im Zeitplan ist und wenn nicht, wie korrigiert werden kann. Eine andere Falle ist die richtige Wahl und Menge von Software und technischen Hilfsmitteln: Sie müssen zur Komplexität, der Dauer und der Grösse des Projektes passen. Zu wenige, aber auch zu viele Projektmanagement-Tools können ineffizient sein. Auch heikel ist zudem: Vor allem in kleinen und mittelständischen Betrieben gibt es oft kein Projektmanagement-Kultur. Ein Unternehmen muss definieren, was als Projekt gilt. Wenn ein Projekt als reine Aufgabe betrachtet wird, wird sie eventuell einer Einzelperson übertragen. Aber Projekte brauchen mehr als ein Hirn. Das können Rahmenbedingungen sein, die von Anfang an eine Falle darstellen.   

Wie bringen Assistentinnen das Tagesgeschäft und die Projektarbeit unter einen Hut? 
Nach Eisenhower ist Projektarbeit eine klassische B-Aufgabe: Wichtig, aber nicht dringlich. Das ist verhängnisvoll. Assistentinnen müssen sich Zeiten einräumen, in denen sie sich um das Projektgeschäft kümmern. Sie müssen ihren Kollegen klar kommunizieren, dass sie an diesen Terminen nicht zur Verfügung stehen und wenn dann doch Aufträge kommen, muss die Assistentin konsequent genug sein, um sie für die gebuchten ein, zwei Stunden liegen zu lassen. Oft hilft dafür eine räumliche Verschiebung: Manche arbeiten in dieser Zeit zu Hause, andere nutzen Stunden, in denen der Chef abwesend ist. Dann setzen sie sich an seinen Tisch und schliessen die Tür. Da traut sich dann sowieso niemand mehr rein (lacht).

Und was, wenn doch alles zu viel wird? 
Wichtig ist zu verstehen: Ein Projekt ist eine Teamaufgabe. Keiner kann ein Projekt alleine stemmen, darum sollte man auch nicht alleine dastehen. Faktoren, welche den Verlauf eines Projektes negativ beeinflussen können, gilt es im Vorfeld in einer Risikoanalyse abzuwägen, wenn möglich zu eliminieren oder allenfalls einen Plan B bereit zu halten. Ein solcher Fall könnte zum Beispiel sein, dass mein Chef nach 1,5 Jahren wechselt und der neue meine Projektarbeit nicht respektiert. Sollte ein solches Problem auftauchen, sind die Meilenstein-Sitzungen der richtige Ort, um sie zu thematisieren. Diese Milestones sind inhaltliche und zeitliche Dreh- und Angelpunkte, bei denen auch die Projektleiter und die Auftraggeber anwesend sind. 

Wie kann ich als Betroffene entlastet werden?
Zum Beispiel, indem man ein Aufgabengebiet an ein anderes Teammitglied abtritt, oder indem man eine Zeitarbeitskraft oder einen Auszubildenden als Unterstützung bekommt. Manchmal werden Projekte in solchen Sitzungen auch eingestellt. Vielleicht hat sich ja die Situation soweit verändert, dass das Projekt nicht mehr genügend relevant ist. 

Wie kann man Projekte für die eigene Karriere nutzen?
Man sollte von den reichen Erfahrungen lernen. Meist ist das Lernpotential am grössten, wenn das Projekt nicht ganz gelungen ist. Da gilt es, sich weder emotional herunter reissen zu lassen, noch sich klein zu fühlen. Vielleicht habe ich gelernt, dass ich mich ständig selbst überfordere, oder dass ich Situationen falsch eingeschätzt habe, vielleicht hat mich jemand im Stich gelassen oder ich habe Machtspiele im Team nicht durchschaut. So oder so – es sind wertvolle Erfahrungen.