Top-Skills: Projektmanagement

Es scheint, als organisierten sich die Vorgesetzten landauf, landab immer mehr selbst. Es ist ja auch kein Wunder: Denn um ein Meeting anzusetzen, braucht man nicht mehr wegen möglicher Terminslots herumzutelefonieren oder freien Sitzungszimmern nachzurennen. In den meisten Unternehmen ist man heutzutage digital und vernetzt unterwegs und der besonders gestresste Manager könnte sogar unter der morgendlichen Dusche eine Konferenz einberufen – mit ein paar Klicks auf dem (wasserfesten) Smartphone ist es erledigt.

«Ich glaube, dass Assistentinnen und Assistenten aufgrund der Digitalisierung immer mehr vom Administrationssupport wegkommen werden», sagt Irène Brun, selbst Direktionsassistentin und Dozentin für Digitales Office Management an der Kalaidos Fachhochschule Schweiz. «Um die Führungskräfte effektiv zu entlasten, werden Assistenzen eher ganze Aufgabenpäckchen übernehmen und verantworten, statt einzelne Tasks auf Anweisung abzuarbeiten.» Dafür sei es nötig, sich im Projektmanagement auszukennen. «Wir Assistenzen managen heute schon Projekte, etwa, wenn wir Events organisieren oder die Ablage papierlos machen. Für mich ist es deshalb nur der nächste logische Schritt, die praktische Erfahrung mit Methodenkenntnissen mittels Weiterbildung zu untermauern – zum Beispiel: Wie erkenne ich Risiken und gehe mit ihnen um? Wie hole ich Stakeholder ab? Wie kommuniziere ich?» Um dann mit dem neu erworbenen Wissen weitere Projekte zu übernehmen und den Chef zu entlasten. «Auf dem Tisch eines CEO landen andauernd Spezialprojekte», weiss Brun aus eigener Erfahrung. «Diese werden uns eher übertragen, wenn wir zeigen können, dass wir auch das formale Rüstzeug besitzen, sie zu managen.» Sie selbst habe sich diverse Projektmanagement-Zertifizierungen erarbeitet und sei so allmählich zu immer mehr und zu grösseren Projekten gekommen. Sie ist deshalb der Meinung: «Es ist wichtig, proaktiv zu sein und den Chefinnen und Chefs zu zeigen, was man kann und in welche Richtung man möchte.»

Agil im Alltag mit Scrum

Ina Paschen, Agile Coach und Managerin für Nachhaltigkeitsprojekte, findet, dass es sich für Assistentinnen und Assistenten nicht nur bei Projekten lohnt, sich mit entsprechenden Methoden respektive mit agilen Arbeits- und Denkweisen auszukennen, wie zum Beispiel Scrum. Denn: «Damit kann ich auch im normalen Arbeitsalltag strukturierter und bewusster vorgehen.» Besonders in der agilen Werkzeugkiste fänden sich Instrumente, um die eigene Arbeit zu visualisieren und so besser zu planen. Auch lerne man, in fest definierten Zeiteinheiten zu arbeiten oder sogar nein zu sagen, erklärt die Expertin. «Scrum etwa fördert stark die Priorisierung. Insofern hilft es einem, strukturiert zu arbeiten und bei gewissen Aufgaben zu sagen: nein, jetzt nicht. Ich nehme den Task zwar entgegen, aber er kommt erst zu gegebener Zeit dran.» Als erfahrener Agile Coach findet Paschen jedoch, dass man sich in der Assistenz nicht auf einzelne Methoden versteifen, sondern sich aus dem gesamten agilen Spektrum dasjenige herauspicken soll, was einem nützt. «Es gibt viele Möglichkeiten. Scrum selbst funktioniert nach sehr spezifischen Regeln und wird für die Assistenz selbst eigentlich erst dann relevant, wenn sie in einem fixen Scrum-Team mitarbeitet.» Trotzdem sei es gut, sich mit der Methode auszukennen: «Etwa, wenn man in einer entwicklungslastigen Umgebung wie der IT mit Leuten zu tun hat, die Scrum anwenden.» Zudem werden laut Paschen agile Arbeitsweisen häufig vom mittleren Management oder von Mitarbeitenden in ein Unternehmen gebracht und eher selten top-down verordnet; wenn dann Teile der Firma oder das oberste Management noch klassisch unterwegs sind, führt das vor allem in der Einführungszeit der neuen Arbeitsweisen zu Brüchen. Insofern kann eine Assistentin, die sich mit Scrum & Co. auskennt, die Brücke zur Unternehmensführung schlagen und vermitteln: «Wenn sich die Assistentin in beiden Welten zu bewegen weiss, kann sie hier eine wichtige Rolle spielen.»

Spezialprojekte werden uns eher übertragen, wenn wir das formale Rüstzeug haben.

Irène Brun wiederum schwört auf das hybride Projektmanagement, wie sie es nennt – eine Kombination aus klassischen und agilen Methoden. «Wenn man beides kennt, kann man das Beste aus diesen zwei Welten kombinieren und für die eigenen Projekte anwenden.» Sie ist der Meinung, dass die Chefinnen und Chefs davon profitieren, wenn sich die Assistenzen frisches Wissen holen – ob nun im klassischen oder agilen Projektmanagement. «Unsere Vorgesetzten sind in der gleichen Situation wie wir. Sie brauchen Inputs von aussen. Diese können wir hineinbringen, indem wir die entsprechenden Weiterbildungen machen.» Es gehe aber überhaupt nicht darum, dass Assistenzen nur noch Projekte leiten. Brun hat sich in ihrer Masterarbeit damit beschäftigt, welche Kompetenzen Schweizer Direktionsassistentinnen künftig im Zuge der Digitalisierung brauchen werden, und obwohl Projektmanagement dazugehört, findet sie: «Ich sehe es eher als eine Erweiterung des Jobprofils.» Trotzdem glaubt sie, dass «uns Assistentinnen und Assistenten das Führen von Projekten liegt – aufgrund unserer Drehscheibenfunktion sind wir es gewohnt, viele Fäden in der Hand zu halten.» Ina Paschen ergänzt: «Ein Scrum-Master und eine gute Assistentin haben einiges gemeinsam. Beide müssen auf Menschen eingehen können, Hindernisse erkennen und aus dem Weg räumen, vorausschauend handeln sowie Entscheidungen herbeiführen respektive abholen.»

Sollten Sie nun eine entsprechende Weiterbildung in Betracht ziehen, Möglichkeiten gibt es laut Irène Brun viele: «Wenn man in der Firma wirklich nach Scrum arbeiten kann, dann ist die Ausbildung zum Scrum-Master geeignet. Ist klassisches Projektmanagement gewünscht, empfehle ich eine IPMA-Zertifizierung.»

Wenn Sie noch unschlüssig sind: Am diesjährigen Assistants’ Day haben Sie Gelegenheit, in den Workshops von Ina Paschen
und Irène Brun Projektmanagement-Luft zu schnuppern.