Zukunftskompetenzen

Top-Skills: Projektmanagement

Haben Sie Berufskolleginnen auch schon sagen hören: «Termine vereinbaren? Mache ich nur noch selten. Mein Chef ist sehr selbstständig.» Oder ist es auch bei Ihnen so? Wenn Führungskräfte vieles selbst machen – in welche -Zukunfts-Skills sollten Assistenzen investieren?

Es scheint, als organisierten sich die Vorgesetzten landauf, landab immer mehr selbst. Es ist ja auch kein Wunder: Denn um ein Meeting anzusetzen, braucht man nicht mehr wegen möglicher Terminslots herumzutelefonieren oder freien Sitzungszimmern nachzurennen. In den meisten Unternehmen ist man heutzutage digital und vernetzt unterwegs und der besonders gestresste Manager könnte sogar unter der morgendlichen Dusche eine Konferenz einberufen – mit ein paar Klicks auf dem (wasserfesten) Smartphone ist es erledigt.

«Ich glaube, dass Assistentinnen und Assistenten aufgrund der Digitalisierung immer mehr vom Administrationssupport wegkommen werden», sagt Irène Brun, selbst Direktionsassistentin und Dozentin für Digitales Office Management an der Kalaidos Fachhochschule Schweiz. «Um die Führungskräfte effektiv zu entlasten, werden Assistenzen eher ganze Aufgabenpäckchen übernehmen und verantworten, statt einzelne Tasks auf Anweisung abzuarbeiten.» Dafür sei es nötig, sich im Projektmanagement auszukennen. «Wir Assistenzen managen heute schon Projekte, etwa, wenn wir Events organisieren oder die Ablage papierlos machen. Für mich ist es deshalb nur der nächste logische Schritt, die praktische Erfahrung mit Methodenkenntnissen mittels Weiterbildung zu untermauern – zum Beispiel: Wie erkenne ich Risiken und gehe mit ihnen um? Wie hole ich Stakeholder ab? Wie kommuniziere ich?» Um dann mit dem neu erworbenen Wissen weitere Projekte zu übernehmen und den Chef zu entlasten. «Auf dem Tisch eines CEO landen andauernd Spezialprojekte», weiss Brun aus eigener Erfahrung. «Diese werden uns eher übertragen, wenn wir zeigen können, dass wir auch das formale Rüstzeug besitzen, sie zu managen.» Sie selbst habe sich diverse Projektmanagement-Zertifizierungen erarbeitet und sei so allmählich zu immer mehr und zu grösseren Projekten gekommen. Sie ist deshalb der Meinung: «Es ist wichtig, proaktiv zu sein und den Chefinnen und Chefs zu zeigen, was man kann und in welche Richtung man möchte.»

Agil im Alltag mit Scrum

Ina Paschen, Agile Coach und Managerin für Nachhaltigkeitsprojekte, findet, dass es sich für Assistentinnen und Assistenten nicht nur bei Projekten lohnt, sich mit entsprechenden Methoden respektive mit agilen Arbeits- und Denkweisen auszukennen, wie zum Beispiel Scrum. Denn: «Damit kann ich auch im normalen Arbeitsalltag strukturierter und bewusster vorgehen.» Besonders in der agilen Werkzeugkiste fänden sich Instrumente, um die eigene Arbeit zu visualisieren und so besser zu planen. Auch lerne man, in fest definierten Zeiteinheiten zu arbeiten oder sogar nein zu sagen, erklärt die Expertin. «Scrum etwa fördert stark die Priorisierung. Insofern hilft es einem, strukturiert zu arbeiten und bei gewissen Aufgaben zu sagen: nein, jetzt nicht. Ich nehme den Task zwar entgegen, aber er kommt erst zu gegebener Zeit dran.» Als erfahrener Agile Coach findet Paschen jedoch, dass man sich in der Assistenz nicht auf einzelne Methoden versteifen, sondern sich aus dem gesamten agilen Spektrum dasjenige herauspicken soll, was einem nützt. «Es gibt viele Möglichkeiten. Scrum selbst funktioniert nach sehr spezifischen Regeln und wird für die Assistenz selbst eigentlich erst dann relevant, wenn sie in einem fixen Scrum-Team mitarbeitet.» Trotzdem sei es gut, sich mit der Methode auszukennen: «Etwa, wenn man in einer entwicklungslastigen Umgebung wie der IT mit Leuten zu tun hat, die Scrum anwenden.» Zudem werden laut Paschen agile Arbeitsweisen häufig vom mittleren Management oder von Mitarbeitenden in ein Unternehmen gebracht und eher selten top-down verordnet; wenn dann Teile der Firma oder das oberste Management noch klassisch unterwegs sind, führt das vor allem in der Einführungszeit der neuen Arbeitsweisen zu Brüchen. Insofern kann eine Assistentin, die sich mit Scrum & Co. auskennt, die Brücke zur Unternehmensführung schlagen und vermitteln: «Wenn sich die Assistentin in beiden Welten zu bewegen weiss, kann sie hier eine wichtige Rolle spielen.»

Spezialprojekte werden uns eher übertragen, wenn wir das formale Rüstzeug haben.

Irène Brun wiederum schwört auf das hybride Projektmanagement, wie sie es nennt – eine Kombination aus klassischen und agilen Methoden. «Wenn man beides kennt, kann man das Beste aus diesen zwei Welten kombinieren und für die eigenen Projekte anwenden.» Sie ist der Meinung, dass die Chefinnen und Chefs davon profitieren, wenn sich die Assistenzen frisches Wissen holen – ob nun im klassischen oder agilen Projektmanagement. «Unsere Vorgesetzten sind in der gleichen Situation wie wir. Sie brauchen Inputs von aussen. Diese können wir hineinbringen, indem wir die entsprechenden Weiterbildungen machen.» Es gehe aber überhaupt nicht darum, dass Assistenzen nur noch Projekte leiten. Brun hat sich in ihrer Masterarbeit damit beschäftigt, welche Kompetenzen Schweizer Direktionsassistentinnen künftig im Zuge der Digitalisierung brauchen werden, und obwohl Projektmanagement dazugehört, findet sie: «Ich sehe es eher als eine Erweiterung des Jobprofils.» Trotzdem glaubt sie, dass «uns Assistentinnen und Assistenten das Führen von Projekten liegt – aufgrund unserer Drehscheibenfunktion sind wir es gewohnt, viele Fäden in der Hand zu halten.» Ina Paschen ergänzt: «Ein Scrum-Master und eine gute Assistentin haben einiges gemeinsam. Beide müssen auf Menschen eingehen können, Hindernisse erkennen und aus dem Weg räumen, vorausschauend handeln sowie Entscheidungen herbeiführen respektive abholen.»

Sollten Sie nun eine entsprechende Weiterbildung in Betracht ziehen, Möglichkeiten gibt es laut Irène Brun viele: «Wenn man in der Firma wirklich nach Scrum arbeiten kann, dann ist die Ausbildung zum Scrum-Master geeignet. Ist klassisches Projektmanagement gewünscht, empfehle ich eine IPMA-Zertifizierung.»

Wenn Sie noch unschlüssig sind: Am diesjährigen Assistants’ Day haben Sie Gelegenheit, in den Workshops von Ina Paschen
und Irène Brun Projektmanagement-Luft zu schnuppern.

Was ist Scrum?

Scrum ist eine Methode für das agile Projektmanagement. Seinen Ursprung hat es in der Softwareentwicklung, doch inzwischen wird Scrum auch in vielen anderen Bereichen angewendet. Der Begriff selbst bedeutet so viel wie «Gedränge» und steht für die enge und konzentrierte Zusammenarbeit im Team in den verschiedenen Arbeitsphasen. Als agile Methode bietet Scrum die Möglichkeit, auf geänderte Rahmenbedingungen während der Entwicklung eines Produkts oder Services zu reagieren. Insofern eignet es sich besonders für komplexe Projekte, bei denen die konkreten Anforderungen nicht von Anfang an eindeutig festgelegt sind oder im Laufe des Projekts ändern. Typisch für Scrum ist deshalb auch das schrittweise, iterative Vorgehen, gekoppelt mit regelmässigen Reviews und Feedbacks von Stakeholdern (z. B. Management oder Kunden) zu den Zwischenergebnissen – damit wird eine hohe Transparenz sichergestellt und Änderungswünsche können früh berücksichtigt werden. Gearbeitet wird in sogenannten Sprints, das heisst Arbeitszyklen von ein bis maximal vier Wochen, in denen ein Teilziel verfolgt wird. Die To-dos, um das jeweilige Teilziel zu erreichen, werden am Anfang jedes Sprints in einem sogenannten Sprint Backlog festgelegt; dieser wird dann während des Sprints abgearbeitet. Am Ende jedes Sprints werden die Ergebnisse den Stakeholdern in einem sogenannten Sprint Review präsentiert. Auch findet eine Reflexion des Arbeitsprozesses selbst durch das Scrum-Team statt, die sogenannte Retrospektive; diese gibt Gelegenheit, den Prozess offen zu diskutieren und für den nächsten Sprint zu optimieren. Die Sprints werden so lange wiederholt, bis das fertige Produkt oder die Dienstleistung vorliegt. Scrum ist gekennzeichnet von kleinen, interdisziplinären und selbstorganisierten Teams von bis zu maximal zehn Personen, in denen die folgenden Rollen zu finden sind:

1. Scrum Master: kümmert sich um die Umsetzung der Scrum-Prinzipien, coacht die anderen Teammitglieder hinsichtlich des Scrum-Prozesses, räumt Hindernisse aus dem Weg und sorgt dafür, dass produktiv gearbeitet werden kann.

2. Product Owner: trägt die Endverantwortung für das Produkt oder den Service, legt dessen Eigenschaften fest, priorisiert die Anforderungen der Stakeholder für das Scrum-Team und gibt regelmässig Feedback weiter.

3. Teammitglieder: erarbeiten das Produkt respektive die Dienstleistung, indem sie die entsprechenden Anforderungen vom Product Owner entgegennehmen. Sie entscheiden jedoch selbst, wie sie diese umsetzen. Die Mitglieder eines Scrum-Teams können aus diversen Abteilungen stammen und unterschiedliche Kompetenzen einbringen, es existiert aber keine Hierarchie, alle sind gleichberechtigt.

Was ist klassisches Projektmanagement?

Unter klassischem Projektmanagement versteht man typischerweise diejenigen Methoden, die nicht agil sind – «klassisch» jedoch nur deshalb, weil diese Art des Projektmanagements älter ist als das agile Vorgehen, und nicht, weil sie veraltet wäre. Klassisches Projektmanagement hat nämlich auch heute noch seine Berechtigung, zum Beispiel in Bereichen, in denen eine spezifische und strenge Dokumentation gefordert wird; typische Anwendungsbereiche sind stark regulierte Branchen oder Produkte, etwa die Medizin bei der Entwicklung eines Impfstoffs. Insofern ist die klassische Vorgehensweise auch dadurch gekennzeichnet, dass die Anforderungen an das Endprodukt bereits zu Beginn detailliert ausgearbeitet werden – der Fokus liegt auf einer intensiven Planungsphase, während in einem Projekt, in dem agile Methoden eingesetzt werden, laufend geplant und entwickelt wird. In einem klassischen Projekt werden somit auch tendenziell wenig Änderungen erwartet und wenn sie eintreffen, werden sie eher als Störung empfunden denn als ein willkommenes Feedback. Typisch für klassisches Projektmanagement sind Phasenpläne mit Meilensteinen, die einem linearen und sequenziellen Ansatz folgen – die Phasen sind fest definiert und werden jeweils einmal durchlaufen (und nicht iterativ wie z. B. bei Scrum). Bekannte Modelle sind das Wasserfallmodell oder das V-Modell, so genannt wegen der grafischen Darstellung der jeweiligen Vorgehensweise.

 

Projektmanagement in Action

Jeanine Steiner ist Executive Assistant bei CALIDA und bildet sich in Projektmanagement weiter. Warum sie glaubt, dass solche Skills immer wichtiger werden, und welche Erfahrungen sie als Scrum Master gemacht hat – das haben wir sie im Interview gefragt.

 

Warum machen Sie eine Weiterbildung im Bereich Projektmanagement? Respektive: Wie wichtig sind Projektmanagement-Skills für Sie als Assistentin?

Für mich war es wichtig, mich proaktiv auf neue Aufgaben und Anforderungen einzustellen. Denn die Funktion der Direktionsassistentin hat sich in den letzten Jahren stetig weiterentwickelt: Durch die Digitalisierung verlieren klassische Aufgaben immer mehr an Bedeutung, Flüge und Hotels sind heutzutage schnell selbst durch die Führungskraft gebucht oder Termine koordiniert. Deshalb sind neue Fähigkeiten und Kompetenzen gefragt, die helfen, die Vorgesetzten inhaltlich zu unterstützen. Aus diesem Grund habe ich mich entschieden, mich im Bereich Projektmanagement weiterzubilden. So absolviere ich aktuell berufsbegleitend den Studiengang MAS Business Management der Hochschule Luzern mit den Schwerpunkten BWL, Business Excellence und Projektmanagement. Durch das Neuerlernte bin ich in der Lage, Projekte selbst zu leiten sowie strategische Projekte zu unterstützen. Skills wie Selbstmanagement, Entscheidungsfähigkeit, Eigeninitiative sowie Führungs- und Kommunikationskompetenzen helfen mir dabei. Darüber hinaus ist ein gesamtheitliches Unternehmensverständnis von zentraler Bedeutung.

In welchen Projekten konnten Sie Ihre Projektmanagement-Skills bereits anwenden?

Bei meinem früheren Arbeitgeber habe ich neben meiner Rolle als Vorstandsassistentin das Project Office für die Produktionsverlagerung von der Schweiz und Deutschland nach Tschechien geleitet und war zudem für ein globales Effizienzsteigerungsprojekt der weltweiten Vertriebsgesellschaften zuständig. In meiner jetzigen Funktion bei CALIDA bringe ich mein Wissen bei verschiedenen strategischen Projekten ein, wie zum Beispiel bei der Digitalisierung des Vertriebs oder aber auch in der agilen Transformation. Es handelt sich mehrheitlich um strategische Projekte, die vom Management des jeweiligen Unternehmens in Auftrag gegeben werden. Als Assistentin wird mir ein breiter Einblick in die unterschiedlichsten Geschäftsbereiche geboten – dadurch erlange ich ein gesamtheitliches Verständnis für die verschiedenen Abläufe im Unternehmen und bin dann auch entsprechend gut mit allen Mitarbeitenden vernetzt. Dies hilft sowohl bei der Leitung als auch bei der Mitarbeit in Projekten. Eine für mich zentrale Kompetenz ist die Kommunikationsfähigkeit. Nur mit einem regelmässigen und offenen Austausch zwischen allen involvierten Abteilungen ist es möglich, ein Projekt erfolgreich umzusetzen. Denn Projekte bedeuten oft Veränderung und Veränderungen scheitern oft an fehlender Kommunikation.

In Ihren Projekten üben Sie auch die Rolle des Scrum Master aus. Wie ist es für Sie, in dieser Funktion zu arbeiten? Hilft Ihnen eine entsprechende Weiterbildung?

Genau, im Rahmen von agilen Projekten unterstütze ich einen der Fachbereiche als Scrum Master. Ich habe zwar keine Ausbildung zum Scrum Master gemacht, jedoch war dies ein Thema im Rahmen meiner CAS-Weiterbildung. Eine agile Projektorganisation unterscheidet sich stark von einem klassischen Ansatz. Das gemeinsame Lernen innerhalb der Organisation ist essenziell, um die agilen Arbeitsmethoden zu erlernen und kontinuierlich zu implementieren. Ich habe einige Zeit benötigt, um mich auf die neue Koordinationsrolle einzustellen. Durchsetzungsvermögen und Führungsqualitäten haben mich vermutlich vor die grösste Herausforderung gestellt; diese Fähigkeiten musste ich mir nach und nach aneignen. Mit jedem Projekt habe ich jedoch an Sicherheit und Selbstvertrauen gewonnen. Wichtig ist meiner Erfahrung nach, dass man Organisationstalent, ein umfassendes Unternehmensverständnis sowie Flexibilität mitbringt, denn diese Attribute unterstützen beim eigenen Entwicklungsprozess und sind wichtig für das Ausüben der Rolle als Scrum Master.

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Jelena Martinelli ist selbstständige Texterin bei martinellitext. Sie schreibt leidenschaftlich gerne Blogs und Publireportagen und auch sonst alles, was mit Online-Marketing zu tun hat.

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