Lean Management

Um was geht’s?

«Lean Management ist keine Methode, es ist eine Denkweise oder Philosophie», sagt Oliver Mattmann, Geschäftsführer der Leancom GmbH. In jedem Betrieb kommt es diesem Ansatz zufolge zu Verschwendungen, die die Abläufe behindern und Wertschöpfung reduzieren. Das Ziel von Lean Management ist, diese Verschwendungen zu erkennen, zu minimieren oder sogar ganz zu eliminieren. «Im Grunde konzentriert man sich mit Lean Management ganz auf die für die Wertschöpfung notwendigen Aktivitäten und stellt das Ergebnis und den Kunden in den Mittelpunkt», erklärt Lisa Dermond, die bei Leancom das Backoffice leitet. Dabei geht es jedoch keineswegs darum, so viel Personal oder Ressourcen wie möglich einzusparen, auch wenn das wegen der missverständlichen Übersetzung des Wortes Lean ins Deutsche oft angenommen wird. Lean bedeutet zwar wörtlich schlank, aber Einsparungen sind damit beim Lean Management gar nicht gemeint. Im Gegenteil. «Wer saubere Abläufe für alle Routinen hat, hat Freiraum für anderes und kann produktiver sein», erklärt Mattmann.

Wer hat’s erfunden?

Mitte des 20. Jahrhunderts stellte der japanische Automobilhersteller Toyota seine Prozessorganisation und seine Produktion auf den Prüfstand. Das Ziel war, alle Abläufe optimal aufeinander abzustimmen und so überflüssige Arbeitsschritte und Prozesse zu vermeiden. Das Ergebnis der Umstellung war derart überzeugend, dass es schnell Nachahmer fand. Schliesslich widmeten sich die Betriebswissenschaftler James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos vom Massachusetts Institute of Technology den Methoden und führten den Begriff «Lean Thinking» ein, der die Denkweise beschreibt, die hinter den damals neuen Produktions- und Organisationsformen steht.

Wofür wird’s benutzt?

Ursprünglich kommt die Idee des Lean Managements aus der Autoproduktion. «Verschwendung gibt es aber überall», sagt Lisa Dermond. Lean Management wird branchen- und bereichsübergreifend dort eingesetzt, wo Prozesse verbessert, beschleunigt oder vereinfacht werden sollen. «Ein Büro, ein Altersheim oder eine wissenschaftliche Einrichtung kann davon ebenso profitieren wie ein produzierendes Unternehmen», sagt Oliver Mattmann.

Wie funktioniert’s?

In der klassischen Lean-Lehre wird zwischen notwendigen und nicht notwendigen Verschwendungen unterschieden. Erstere können durch eine Neuordnung der Prozesse reduziert, Letztere sogar eliminiert werden. Insgesamt ist in der Lean-Theorie von sieben Verschwendungstypen die Rede, die in allen Unternehmen vorkommen und oft miteinander zusammenhängen. Es sind immer dieselben, auch wenn sie in unterschiedlichen Bereichen ganz verschieden aussehen können (siehe Tabelle). «In der Praxis schaut man sich diese Verschwendungen dann genau an und guckt, wo und wie man die Prozesse ändern kann», erklärt Mattmann. Verschwendungen wie Warten, Suchen oder Doppelarbeit könne man meist direkt angehen und dabei schnell Effekte erzielen. Da die Probleme oft ähnlich sind, gibt es dafür einen ganzen Methodenkasten. «Man sollte aber nicht einfach irgendwas kopieren, weil es anderswo gut funktioniert hat», warnt Mattmann. Besser sei es, jede Lösung individuell anzupassen. «Dann funktioniert sie auch wirklich», sagt er. Wichtig sei auch, dass Lean-Management nicht als Tool verstanden wird, sondern als Unternehmens-Kultur. «Hier mal ein bisschen Lean, das klappt nicht», so Mattmann. Lean Management müsse als ganzheitlicher Ansatz in Unternehmen eingeführt werden. «Jeder Mitarbeiter sollte einen Fokus auf Verschwendungen legen und in die Verbesserung der Prozesse eingebunden sein», sagt er. Drei Kriterien seien dafür besonders entscheidend:

1. Zeit: Verschwendung erkennen, Prozesse analysieren und schliesslich verändern kostet Zeit. Diese sollte im Unternehmen fest verankert werden, und zwar für jeden Mitarbeiter. «Wer jeden Mittag eine Stunde seiner Arbeitszeit mit dem Optimieren von Prozessen verbringt, kann sie wirklich verbessern und die Denkweise verinnerlichen», so Mattmann.
2. Vorbilder: Die Veränderung beginnt bei den Führungskräften, sie müssen die neue Unternehmenskultur vorleben. «Wenn man die Pünktlichkeit von Lieferungen verbessern will und der Chef selbst immer zu spät kommt, ist das keine Motivation», sagt Mattmann.
3. Durchhaltevermögen: Ein Problem zu erkennen und zu analysieren ist noch einfach. Neue Prozesse konsequent umzusetzen dagegen kann anstrengend sein. «Da muss man dann dranbleiben», sagt Mattmann.

Macht’s auch Probleme?

Probleme entstehen nach Ansicht der Lean-Experten vor allem da, wo die Prozesse nicht individuell ans Unternehmen angepasst werden oder Lean nur als Methode und nicht als Denkweise verstanden wird. «Nur wenn die Leute das verstanden haben, läuft es», sagt Mattmann. Oft hätten Mitarbeiter auch Angst vor Veränderung. «Man muss allen zu Beginn klarmachen, dass es nicht um Rationalisierungen geht», empfiehlt Dermond. Mitarbeiter, die um ihren Job fürchten, könne man auf so einen Weg kaum mitnehmen. «Die sind nicht mehr motiviert», warnt sie.

Was bringt’s?

Durch verschwendungsfreie Abläufe und klare Routinen werden Zeit und Raum geschaffen, die der Wertschöpfung, den Kunden und auch den Mitarbeitern zugutekommen.  Wer sich nicht mehr mit umständlichen Prozessen herumschlagen muss, hat Luft für produktive Tätigkeiten. Dermond nennt ein Beispiel: die Optimierung des Zeitmanagements in Arztpraxen. «Wenn Ärzte die Zeit für Behandlungen realistisch einplanen, geraten sie nicht so unter Zeitdruck. Gleichzeitig verkürzt sich die Wartezeit der Patienten und die Mitarbeiter müssen sich nicht mehr mit Beschwerden herumschlagen. Da gewinnen alle!»