Die Rolle(n) der Assistenz in der internen Kommunikation

Wir befinden uns in Zeiten des ständigen Wandels. Die digitale Transformation schreitet voran und Geschäftsmodelle verändern sich. Organisationen sind tiefgreifenden Change-Prozessen ausgesetzt. Dabei ist es wichtig, die Mitarbeitenden gut zu informieren, zu orientieren und zu motivieren. Wird das vernachlässigt, drohen Unsicherheiten, Missstimmung und Fluktuation. Und nicht zuletzt negative Auswirkungen auf externe Bezugsgruppen wie Kundinnen und Kunden, Lieferanten oder Kapitalgeberinnen. Fungieren Mitarbeitende doch als glaubwürdige Botschafterinnen und Botschafter nach aussen.

Verlängerter Arm der Führungskraft

Verantwortlich hierfür ist nicht allein die Kommunikationsabteilung. Vielmehr sollte die Kommunikation mit den Mitarbeitenden als Gemeinschaftsaufgabe gestaltet werden – ob Geschäftsleitung oder deren Assistenz, IT, Personalabteilung oder Führungskräfte, zahlreiche Abteilungen und Funktionsträgerinnen und -träger sind involviert und prägen die interne Kommunikation. Je nach Organisation und Stellenprofil kommt Assistenzen der Geschäftsleitung dabei eine eher beobachtende oder aktivere Rolle zu – abhängig davon, wie viele Kommunikationsaufgaben für die Geschäftsleitung, den Vorstand oder den Verwaltungsrat übernommen werden. Als verlängerter Arm ihrer Führungskraft haben Assistenzen Berührungspunkte zu zwei wichtigen Aufgabenfeldern: der Führungs- sowie der Führungskräftekommunikation. Während mit Führungskommunikation die Kommunikation der Vorgesetzten mit den Mitarbeitenden gemeint ist, geht es bei der Führungskräftekommunikation um die Frage, wie mit Führungskräften kommuniziert werden kann, dass diese ihre Führungs- und Kommunikationsaufgabe optimal wahrnehmen können. 

Aufgaben der Führungs- und Führungskräftekommunikation

Gemäss einer Befragung der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften im November 2022 räumen Schweizer Kommunikationsverantwortliche Führungskräften einen hohen Stellenwert ein, wenn es um die Identifikation der Mitarbeitenden mit der Organisation, das Engagement der Mitarbeitenden sowie deren Informiertheit geht. Denn eine wichtige Aufgabe der Führungskommunikation besteht darin, die Werte, Ziele und Strategien der Organisation für Mitarbeitende einzuordnen und zu erklären. Hier brauchen Führungskräfte Unterstützung.

Das Instrumentenportfolio der Führungskräftekommunikation sollte sowohl digitale als auch analoge Kommunikationsmittel umfassen. In den befragten Organisationen kommen vor allem Führungskräfte-Konferenzen (81 Prozent), persönliche ­Gespräche (digital/analog) (79 Prozent), Meetings zwischen Führungskräften und Vorstand (77 Prozent) und E-Mails (72 Prozent) zum Einsatz. Nur etwa ein Viertel der Organisationen hat eine digitale Plattform nur für Führungskräfte, 18 Prozent haben einen Teilbereich des Intranets für Führungskräfte. Andere Kommunikationsmittel wie Führungskräfte-Newsletter oder -Blogs spielen eine untergeordnete Rolle (6 und 2 Prozent).

Die Hauptverantwortung für die Führungskräftekommunikation liegt in 30 Prozent der Organisationen klar bei der Kommunikationsabteilung, in 14 Prozent der Fälle bei der Personalabteilung, in Einzelfällen auch bei der Geschäftsleitung. Ein grosser Teil (31 Prozent) setzt aber auf eine geteilte Verantwortung von mindestens zwei Abteilungen. Immerhin in 10 Prozent der Organisationen ist die Verantwortung für die Führungskräftekommunikation unklar.

Ein Blick in die Zukunft zeigt, dass fast die Hälfte der Befragten der Meinung ist, dass Führungskräftekommunikation in den nächsten Jahren wichtiger wird. 31 Prozent gehen davon aus, dass der Stellenwert gleich bleibt.

Neue kommunikative Rollen und Aufgaben für Assistenzen

Aber was bedeuten diese Erkenntnisse für Assistenzen? Sie können unterschiedliche kommunikative Rollen einnehmen, die je nach Aufgabenbereich und Bedarf der Organisation variieren. Besonders relevant sind die drei folgenden:

•    Seismograf und Gatekeeper: Da eine Assistenz der Geschäftsleitung oft als «Torwächterin» oder «Torwächter» dient und damit entscheidet, welche ­Anfragen zur Kenntnis genommen werden und welche nicht, hat sie einen Einfluss darauf, ob und wie wichtige Themen in der Chef­etage aufgenommen werden. Sie kann somit einen Beitrag dazu leisten, Unsicherheiten und Konflikte in der Organisation frühzeitig zu erkennen, und darüber hinaus Inputs für eine zielgruppengerechte Kommunikation geben. Zudem wirkt sich ihr Vermittlungsgeschick auf die Wahrnehmung ihrer Vorgesetzten aus. Sind diese offen für ein Gespräch? Oder schottet sich die Führungskraft in den Augen der Mitarbeitenden eher ab?

•    Beraterin / Berater: Die Assistenz kann auch als Beraterin oder Berater der Geschäftsleitung agieren, indem sie ihr Fachwissen und ihre Erfahrungen in der Kommunikation und anderen Bereichen wie Marketing und Personalwesen einbringt und Empfehlungen ausspricht. Zum Beispiel kann sie die Geschäftsleitung dafür sensibilisieren, dass bei bestimmten Themen kurze schriftliche Informationen zu kurz greifen, auf die Wichtigkeit des persönlichen Austauschs hinweisen und diesen mit ihren Vermittlungsfähigkeiten fördern.

•    Kommunikatorin / Kommunikator: Häufig übernimmt die Assistenz der Geschäftsleitung Aufgaben bei der Planung und Organisation von Kommunikationsaktivitäten. Das Spektrum reicht vom Erstellen von Präsentationen für Meetings über die Planung von Konferenzen bis hin zur Pflege von Social-Media-Kanälen. In Organisationen ohne eigenständige Kommunikationsabteilung prägt die Assistenz das Bild der Organisation nach innen und aussen, unterstützt die Kommunikationsstrategie der Organisation und überwacht die Umsetzung von Massnahmen, indem sie beispielsweise darauf achtet, dass die ­Informationen von der Geschäftsleitung an die Führungskräfte und an die weiteren ­Mitarbeitenden verständlich aufbereitet sind.

Nicht nur das Feld der internen Kommunikation wandelt sich, sondern zunehmend auch die Rolle der Assistenz. Wer erkennt, welche kommunikativen Aufgaben anstehen, erzielt nicht nur für sich, sondern auch für die Organisation Erfolge.