Delegieren ist simpel – aber nicht einfach

Direktionsassistentinnen sind oftmals die rechte Hand des obersten Kaders: Sie denken aktiv mit und können viel dazu beitragen, den täglich variierenden Arbeitsfluss zu gestalten. Im Job kann es Phasen geben, in denen die Aufgabenlisten immer länger und länger zu werden scheinen. Warum leiden Assistenzen dann oft unter Zeitmangel, während Kollegen aus der gleichen Abteilung die Arbeit ausgeht? Diese Frage erhalte ich immer wieder. Meine Antwort klingt simpel, ist jedoch zum Umsetzen gar nicht so leicht: Sie müssen lernen, Ihre Aufgaben zu delegieren.

Wie sieht dies in der Praxis aus?

Das A&O: Klare Grenzen zwischen den operativen Aufgaben anderer Mitarbeitenden und eigenen Aufgaben ziehen. Dazu gibt es sieben wichtige Tipps, mit denen das Delegieren noch besser gelingt:

1. Glasklare Kommunikation und Information. Dazu beschreiben Sie das Ziel des Auftrags, den sie abgeben. Auch der Zeitrahmen und der Hintergrund muss genannt werden.
   Nutzen Sie hierfür den SMART-Ansatz:
   S – steht für spezifisch. D.h. das Ziel sollte klar und präzise formuliert sein. Damit gibt es keine Missverständnisse, die aufgrund von Interpretationen passieren.
   M – steht für messbar. Die Aufgabe sollte quantifizierbar sein. Damit wird klar: konkrete Kriterien helfen ungemein.
   A – steht vor attraktiv. Die Aufgabe muss für den Empfänger attraktiv oder akzeptabel sein, um die nötige Motivation zur Zielerreichung zu zeigen. 
   R – steht für realistisch. Der Auftragnehmende sollte alle Fähigkeiten und den Zeitrahmen zur Erledigung haben.
   T – steht für terminierbar. Setzen Sie dem Auftragnehmenden einen klaren Termin. Das darf durchaus so lauten: bis Montag, den…, um 10.00 Uhr. 
    
2. Delegieren Sie die Aufgabe nur, wenn Sie selbst die Priorität dazu verstanden haben. Das hilft Ihnen, die Aufgabe an die passende Person abzugeben. 
    
3. Sie geben nicht nur die Aufgabe zum Erfüllen ab, sondern auch die Verantwortung. Sagen Sie dies auch ausdrücklich, dass die volle Verantwortung nun in den Händen der anderen Person liegt.
    
4. Kontrolle ist gut – aber Vertrauen ist so viel besser. Stellen Sie zwar sicher, dass der Auftragnehmende alle Ressourcen zur Verfügung gestellt bekommt, um erfolgreich zu sein, jedoch ist jeglicher Ansatz des Mikromanagements zu vermeiden.
    
5. Geben Sie regelmässig Feedback. Loben Sie und erkennen Sie die passende Handhabung an. Geben Sie aber auch konstruktives Feedback, wenn Aufgaben fehlerhaft angegangen werden. Machen Sie Mut, um aus Fehlern zu lernen und sich stetig zu verbessern.
    
6. Nehmen Sie Rückdelegationen nur in Ausnahmefällen entgegen. Sie haben Ihrer Meinung nach eine Aufgabe klar delegiert und trotzdem: Am Tag der Rückgabe kommt diese unfertig zu Ihnen zurück. Verständlich, dass Sie sich ärgern und sogar aus Zeitgründen die Angelegenheit am liebsten jetzt selbst erledigen würden. Hier ist der Reflex des Helfen-Wollens nicht angebracht, denn es ist kein Zeichen von Schwäche oder Inkompetenz, wenn Sie von den Auftragnehmenden ein eigenverantwortliches Vorgehen verlangen. Helfen Sie – ohne jedoch alles zu übernehmen. Beantworten Sie Fragen. Geben Sie Impulse, halten Sie sich aber zurück. Sollte also eine Rückdelegation auf Sie zukommen: Nehmen Sie diese nicht an. Klären Sie die Frage und geben eine neue Deadline ab. Nur so kann die andere Person wachsen. Sie unterstützen somit die Persönlichkeitsentwicklung des Auftragnehmenden und können beim nächsten Mal noch sicherer sein, dass der Auftrag in ihrem Sinne erledigt wird. Stellen Sie dazu direkt fünf Fragen:• Welche Gründe führten zur Rückdelegation?• Was genau ist das Problem?• Welche Zusatzinformationen oder Entscheidungen braucht Sie noch?• Was haben Sie bisher getan, um das Problem selbst zu lösen? (lassen Sie sich die bisherigen Lösungsansätze genau schildern).• Welcher Fehler sind passiert und welches Learning zieht sie und die andere Person daraus?Und hier kommen wir erneut zum Thema Grenzen setzen. Gerade dann, wenn Rückdelegationen Sie immer wieder von Ihren eigenen Termingeschäften abhält, braucht es ein klares, förderliches Statement.
7. Führen Sie auf jeden Fall eine Nachbesprechung mit gegenseitigem Feedback.

Denken Sie daran:

With every pair of hands you get a free brain.

(Mit jedem Paar Hände (das dir Arbeit abnimmt) bekommst du einen freieren Kopf.)
Jack Stack, amerikanischer Topmanager, Vorstandsvorsitzender Springfield Remanufacturing Co.